一、公司简介：
新飞通光电子技术有限公司（原深圳飞通光电股份有限公司）,纽交所上市公司，全球领先的光通信器件供应商。总部位于美国加州圣荷塞，中国公司总部位于深圳市南山区，在武汉、东莞分别设有研发和制造基地。是国家级高新技术企业，国家博士后科研工作站，国家高技术研究发展计划（”863”计划）成果产业化基地，深圳市“南山区纳税百强企业”，作为华为的优秀供应商之一，被华为授予 “2008最佳质量奖”。
二、项目背景：
飞通光电2001年希望通过华为的供应商认证，但在研发和供应链管理领域存在明显不足：
1、有一些默认的策略/规则，但是没有始终贯彻执行，没有一个明确定义的供应链；
2、有局部的流程、操作指导和模板，但流程间层次/接口关系不清，供应链运作效率低下；同时缺乏基于流程的考核、评估机制，无法准确掌握业务运作的真实状况；
3、对需求没有进行有效管理，计划对采购下单到货和入库缺乏控制；
4、生产计划没有全面考虑研发项目物料和产能的需求，导致研发和生产用料冲突；
5、对订单/合同缺乏统一的调度，合同执行进度不能得很好监控，导致合同常常不能及时交货；
6、采购未能及早介入研发，导致采购对供应商控制管理力度较弱，同时没有一个明确的对供应商选择认证和管理的责任主体；
7、对物流缺乏计划，货物接收流程处理速度慢，物料入库成为接收瓶颈；部分物料接收活动发生在物料被使用之后；
8、对呆死料的处理没有清晰、可操作的流程，许多呆死料长期停留在生产线、库房；
9、没有对来料差异(订购数量、交货日期)的监控/统计分析，未将来料差异作为供应商管理的重要输入；
10、没有一个统一的物流管理平台，物流管理工作被分散到多个组织中，扯皮、推诿现象时有发生；
11、研发与市场需求脱节，不能够快速对市场需求做出响应，新产品上市周期过长，产品创新缺乏竞争力；
三、变革关键词： 信息与通信技术、集成供应链（ISC）
四、供应链合作范围
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计划 | 采购 | 生产制造 | 物流仓储 | 订单 |
| 策略 | √ | √ | √ | √ | √ |
| 业务 | √ | √ | √ | √ | √ |
| 流程 | √ | √ | √ | √ | √ |
| 组织 | √ | √ | √ | √ | √ |
| 绩效 | √ | √ | √ | √ | √ |
| IT |
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| 集团管控 |
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| 风险控制 |
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五、维赢解决方案
百思特集团在2001年开始为深圳飞通光电股份有限公司实施了总体的未来5年管理规划，并分三个阶段完成了核心管理体系的建设，包括集成供应链（ISC）、研发管理（IPD）和人力资源管理。
集成供应链体系
借鉴业界最佳实践和飞通光电实际情况，百思特集团梳理和优化了飞通光电的供应链流程架构，并建立了基于SCOR模型的结构化的供应链流程体系（包括流程图、流程说明、工作模板、流程KPI）。
新的供应链流程体系以客户需求为中心，层次分明且接口清新，部门职责明确，协作顺畅。同时，提高了供应链可靠性、敏捷性，降低了供应链总运作成本，提升了核心竞争力。
研发管理体系
为进一步改进业务效果，百思特集团协助飞通光电进行了研发体系的重建，彻底打破过去技术部门“关起门来搞研发”的思路，建立了面向市场需求的研发管理机制。
新的研发体系集成了投资组合分析、跨部门团队、异步开发、模式重用、技术结构化、项目和管道管理等多个最佳的产品开发实践方法，将市场管理流程和产品开发流程有效融合，并根据研发流程需要设立了研发管理的各类组织和角色。保障了新产品开发的可行性和投资收益，同时大幅缩短新产品开发和上市时间，提升产品质量和市场地位。
人力资源管理体系
百思特集团主张“人与流程要完美融合”的管理思路，在完成两块核心流程体系建设之后，百思特集团通过对飞通光电人力资源管理职能的完善，进一步巩固了流程优化的成果。
新的人力资源管理体系基于企业战略和文化，重新梳理了职位序列和权责定义，并建立了“选、育、用、留”（招聘、培训、绩效、薪酬）四大功能模块，明确了员工的素质模型和职业发展通道，促进了飞通光电从人事管理向人力资源管理、从经验管理向科学管理的转变，有效提升了人力价值和人均效益，为业务成功提供了坚实的基础。
六、客户收益：
1、培养了大批人才，项目中多名核心成员得到提拔重用；
2、顺利通过华为供应商认证，成为华为的重要供应商；
3、业务规模成为国内第一，从世界二十位以后进入了前十位，并于2005年与NeoPhotonics合并；
4、成为了世界一流企业供应链伙伴；
5、全面通过了TL9000等最高国际认证；
6、人均效益上升到国内行业第一；
7、研发能力和市场能力成为了核心竞争能力；
8、在同行中率先完成了人力资源管理体系建设